В то же время стоит перевести на новую должность очень перспективного сотрудника. Отсутствие спешки гарантирует, что он эффективно адаптируется и не потеряет мотивацию из-за чрезмерной нагрузки.
Ключевым фактором успешной адаптации считается образование. Оно дает сотрудникам навыки и знания, необходимые для выполнения новых обязанностей. Переход на новую должность проходит легче и продуктивнее, если им руководит опытный коллега.
Узнайте все об управлении командой на образовательной платформе COORS для предпринимателей.
Как компании могут развивать своих профессионалов? Преемственность — важный элемент управления человеческими ресурсами. Наблюдение за потенциальными лидерами и их развитие помогает сформировать устойчивый профессиональный рост сотрудников и удержать лучших из них.
В большинстве случаев профессиональное развитие требует непосредственного обсуждения между руководителем и сотрудником профессиональных амбиций и путей их реализации. Диалог может иметь два направления.
По данным исследования ISPring, 37,2% из 200 компаний разного размера и сектора экономики тратят на обучение менее 500 000 долларов США в год. Кроме того, более 60 % работодателей не планируют увеличивать бюджеты на обучение сотрудников.
Внутренние системы развития помогают поддерживать профессиональный уровень и удерживать ценных сотрудников. Люди чувствуют заботу о них и видят возможности для профессионального развития.
Их внедрение особенно важно для технологических и инновационных компаний, где специалисты быстро меняются. Также они важны для крупных компаний с большим штатом сотрудников, которым необходимо обеспечить единые стандарты работы в разных отделах.
Например, в СДЭК есть образовательный центр, где специалисты готовят разных сотрудников к выполнению их задач. От менеджеров по продажам до «уроков для молодых менеджеров». Другая программа, CDEK Talents, помогает участникам развивать свой профессиональный рост. 84 % из них меняют должность в течение шести месяцев.
Обмен опытом также помогает. Благодаря систематическому обучению персонала самими коллегами повышается эффективность работы. Например, сотрудник другого офиса подсказывает, что в Новосибирском складе один принтер передвигается на два метра быстрее на 12 %.
Важно помнить, что новые сотрудники в среднем проявляют талант в первые полгода. По нашим оценкам, такой подход позволяет экономить сотни миллионов рублей в год на поиске новых работников и обучении за рубежом.
Вместо выводов: почему мы регулярно обучаем сотрудников
Подписывайтесь на канал Telegram, чтобы быть в курсе последних новостей и событий!
Что делать, если личные проблемы сотрудника влияют на его работу: советы специалистов и примеры из практики
Чаще всего никто не приходит к вам жаловаться на свою личную жизнь. Как будто все считают, что это их проблема. А когда работник вдруг сгорает / увольняется / просит разрешения / часто берет больничные, вы узнаете обо всем.
Чтобы избежать этого, нужно постоянно следить за обстановкой в коллективе. Если вы обнаружите, что кто-то из сотрудников стал более замкнутым или раздражительным, это плохой знак.
Отчеты о производительности также могут помочь. Если производительность снижается, и это не связано с сезонными изменениями на рынке, вполне вероятно, что это личная проблема. Наконец, следует дать понять, что компания всегда готова протянуть руку помощи.
Как только вы поймете, что проблема существует, следующим шагом будет личная беседа с сотрудником, чтобы выяснить, в чем именно заключается проблема и что можно с ней сделать.
Ответьте на вопрос: «Являюсь ли я, как менеджер, тем, кем вы готовы заниматься в настоящее время? Отпуск на несколько дней или срочный отпуск? Оказать ему финансовую поддержку или использовать ресурсы компании? Проинформируйте сотрудников обо всех вариантах помощи и попытайтесь найти решение вместе.
Привлеките к решению проблемы своих коллег. Вполне вероятно, что у кого-то из них возникнет идея поддержать нуждающегося работника.
В некоторых случаях именно обсуждение этой идеи становится решающим фактором. Возможно, вам придется уволить этого человека.
Антон Мельников, руководитель торгово-производственной компании CKT, рассказывает о политике своего коллектива.
— Когда мы сталкиваемся с трудностями сотрудника, мы проявляем заботу и искренний интерес к проблеме. Мы звоним, общаемся, узнаем больше о той или иной ситуации. Таким образом, мы помогаем сотруднику понять, что проблема не только личная, но и общая, что он не одинок в своих трудностях. Психологически сотруднику трудно это осознать, но как только он чувствует себя честным и правдивым, сильное напряжение уходит, и человек раскрывается. Таким образом, мы превращаем проблему в проект и начинаем подключать творческий потенциал, знания, опыт и ресурсы.
Если команда не может решить проблему, необходимо привлечь третью сторону, например медиатора, психолога, коуча, юриста или даже представителя власти, как в следующих примерах
Случай 1: У сотрудницы часто болеет ребенок, из-за чего она вынуждена брать много больничных.
Практикующий психолог Наталья Воловьева предлагает следующий алгоритм действий.
Первый шаг — это та самая личная беседа. Дайте понять сотруднице, что вы по-человечески относитесь к ее состоянию, и то, что ребенок заболел, — серьезная проблема. Далее объясните, какие проблемы возникают на рабочем месте из-за личного отсутствия, и дайте понять, что это также затрудняет работу ее коллег.
Второй шаг — предложить свою посильную помощь. Важно, чтобы администрация почувствовала свою причастность к сложной ситуации.
Третий шаг — спросить сотрудника: «Как я могу выйти из этой ситуации?». Важно предложить решить проблему вместе. Не стоит приводить в порядок моральный компас, скатываясь в «родительскую» позицию. Скорее всего, работник просто спокойно выслушает чувство вины, и все встанет на свои места. Став взрослым, вы должны снова взять на себя ответственность за принятые решения.
В этом случае Антон Мельников предлагает пересмотреть график и нагрузку сотрудника, попробовать частичную или полную удаленную работу и помочь с лечением ребенка.
Случай 2: у сотрудника затяжной семейный конфликт
Наталья Воробьева предлагает следующий вариант действий
— Пригласите сотрудника на беседу и выразите обеспокоенность его психическим состоянием. Объясните, как это отразится на рабочем процессе. Выразите свое участие и обеспокоенность. Спросите, как вы можете поддержать сотрудника. Выслушайте предложенные сотрудником варианты и, при необходимости, обсудите и разработайте стратегии дальнейших действий. Такие обсуждения особенно эффективны, если они проводятся со значимыми для специалиста людьми — старшими коллегами или наставниками.
Антон Мельников предлагает предлагать работникам психологическую помощь. Эта помощь может заключаться в приглашении провести свободное время с группой. Затем следует организовать профессиональную психологическую помощь, по возможности за счет компании.
Случай 3: работникам угрожают преследованием, и их жизнь прерывается
Преследователем может быть кредитор, бывший партнер или просто преследователь. В особо серьезных случаях эти люди могут прийти на рабочее место специалиста. В таких случаях необходимы решительные действия, например вызов полиции.
— Позвоните и поговорите с сотрудником, сообщите ему, что вам известно о ситуации. Не молчите и не делайте вид, что ничего не происходит. Проявите сочувствие (не путайте его с состраданием) и скажите, что рады выслушать. Спросите, что, по мнению пострадавшего, можно сделать, чтобы решить проблему как можно быстрее и проще. Возможно, у человека уже есть идея, но ему нужна поддержка и помощь, чтобы воплотить ее в жизнь. Проведите групповое обсуждение, чтобы эксперт не давил на коллег и не расспрашивал о деталях, если человек не хочет ничего говорить. При необходимости обратитесь в правоохранительные органы, — говорит Воробьева.
Если возможно, защитите работников. Для этого не нужно тратить деньги компании.
— В рабочее время охрану можно обеспечить, если есть штатный охранник. Однако в нерабочее время необходимо найти безопасное место для сотрудников. Для этого можно либо использовать помещения компании (в некоторых специализированных предприятиях, например в гостиничном бизнесе, это легко сделать), либо обратиться в профессиональную организацию», — советует Мельников.
Заключение Помогать сотрудникам в решении личных проблем можно и нужно. Это принесет пользу компании в долгосрочной перспективе, в том числе финансовую. В большинстве случаев помочь могут ресурсы коллектива. Не бойтесь привлекать других сотрудников. При здоровой культуре компании коллеги найдут в себе силы и желание помочь. Как подчеркивает Антон Мельников, «начальник — это превосходство, но команда — это сила».
Как вы решаете проблемы с сотрудниками?
Как правильно ставить задачи, чтобы сотрудники могли их выполнить?
Приказывать сотрудникам — не самый эффективный подход. Гораздо продуктивнее использовать другие методы. Это объяснение предмета работы и задачи, которую необходимо выполнить, выслушивание идей и обсуждение результатов. Большинству людей необходим определенный контроль, чтобы не сбиться с пути. Поэтому задача менеджера — объяснить, что именно является конечной целью. В то же время работник отвечает на вопрос «как именно будет осуществляться то, что запланировано». Это вызывает интерес к проекту и стимулирует творческое мышление.
После того как работнику объяснили, что от него требуется, ему предоставляется свобода выбора наилучшего способа выполнения работы. Важно понимать, что его идеи могут не всегда совпадать с вашими относительно наилучшего способа выполнения работы, но это не проблема. Каждая задача может включать в себя более одного эффективного метода выполнения. Ваши сотрудники могут подсказать лучший способ.
Задачи должны быть представлены в проблемной форме. Это означает, что важно объяснить основную проблему, которая будет решена в результате выполнения конкретной задачи. Если возможно, объясните цель задачи. Затем спросите: «Как вы собираетесь решить эту проблему?». и задайте вопрос «Как вы собираетесь решить эту проблему?».
Кроме того, не лишним будет задать открытые вопросы, такие как.
Важно фиксировать конкретные результаты.
Все команды, как правило, четко формулируют задание, но если желаемый результат не указан, создаются различные условия для интерпретации. Поэтому, ставя задачи, необходимо четко определить ожидаемый результат.
Например, вы можете попросить сотрудника «просмотреть данные за прошлый месяц». В качестве альтернативы вы можете быть более конкретными и сказать. «Пожалуйста, просмотрите данные за прошлый месяц». В идеале я хотел бы услышать ваши предложения о том, что делать дальше». Руководству нужны идеи о том, как инвестировать в новые проекты, и ваш вклад в это дело очень важен. Встреча состоится в четверг, поэтому, если вы успеете проанализировать данные до вторника, у нас будет время обсудить выводы и рекомендации на еженедельной встрече в среду утром. Спасибо!» .
При определении задач всегда выделяйте следующие детали
Одна из главных ошибок менеджеров — считать, что действующие руководители догадались о деталях делегированных им обязанностей. Необходимым условием правильного выполнения задач является четкое руководство по каждому вопросу. Объяснение деталей занимает всего несколько секунд, но позволяет избежать ошибок и конфликтов.
2. Заменяйте конкретные сроки такими словами, как «быстро», «скоро» или «не так срочно».
Смысл, вкладываемый в слово «скоро», может сильно отличаться от того, который вкладывают в него коллеги. Хотя они могут считать, что «скоро» означает «в течение двух часов», тот факт, что сотрудник не установил временные рамки, убедит их, что у них есть несколько дней на выполнение работы. Подобные заблуждения могут иметь серьезные последствия для каждого предприятия.
3. не чувствуйте необходимости приводить примеры.
Примеры особенно полезны, когда сотрудники не выполняли подобных заданий в прошлом. Они дополняют данные вами инструкции, вносят ясность и помогают составить более четкое представление о том, чего вы хотите добиться.
Например, если вы просите сотрудников разработать исследование удовлетворенности клиентов новым продуктом, вы можете прислать им примеры других исследований, которые уже использовались в прошлом.
4. альтернативные решения не приветствуются.
При формулировании проблемы стоит предложить несколько альтернативных вариантов, если вы не можете реализовать предпочтительный вариант по объективным причинам.
Пример формулировки обязательства с альтернативами: «Я хочу встретиться с финансовым менеджером 20 числа месяца. Если встреча 20-го числа невозможна, можно рассмотреть вторую половину дня 26-го числа. Как вариант, вы можете встретиться с аналитиком в тот же день».
Позволяет сотруднику спокойно работать, предлагая альтернативные варианты, но с возможностью постоянного двойного контроля. Это экономит время, так как сотруднику не нужно постоянно отвлекать вас вопросами или объяснениями.
5. не проверяйте, понимает ли сотрудник суть работы.
Прежде чем уволить сотрудника, убедитесь, что он понимает, какую работу выполняет и каких результатов от него ждут. Вы можете спросить его, есть ли у него вопросы к вам. Проблема лишь в том, что часто работники автоматически отвечают «нет». Они ошибочно полагают, что понимают суть работы, или стесняются переспрашивать. Поэтому лучше всего убедиться, что они услышали то, что вы рассказали им сами.
Дополнительные открытые вопросы, контролирующие правильность понимания работы:
Главная задача в производстве — выпускать продукцию с одинаковыми характеристиками и неизменным качеством, несмотря на очень обобщенные человеческие факторы. Это означает, что необходимо обеспечить наиболее продуктивную интеграцию новых участников в группу. За этот процесс отвечает отлаженная система обучения, в рамках которой опытные специалисты целенаправленно передают знания и навыки новым сотрудникам.
Чтобы превратить процесс обучения из интуитивного в систематический, необходимо внести коррективы. Полезно установить правила и требования для регулирования по следующим вопросам Исходя из назначаемых действий, инструментов и программ, используемых наставником, и того, как он будет контролировать остаток знаний стажера, кто имеет право быть наставником.
Например, в документации может быть указано, что работник, проработавший на своей должности не менее года, подходит на роль наставника, имея стабильно высокие результаты и готовый взаимодействовать со стажерами и передавать им свои знания. Назначения производятся непосредственно начальником в соответствии с определенными критериями и предыдущей подготовкой.
Инструменты для передачи знаний
Опытные наставники, которые много лет занимаются профессиональной адаптацией и повышением квалификации, могут адаптировать определенные элементы в соответствии с теми или иными программами. Например, когда требуется модернизация оборудования или изменение технологических схем. Тем, кто готов передавать знания, следует предоставить инструментарий, чтобы они могли выбрать наиболее подходящий. Для наглядности рекомендуется составить контрольный лист или памятку наставника о том, какую информацию необходимо передать новичку, каким информационным функциям в работе обучить и какие теоретические знания передать. Кроме того, наставник может адаптировать новичка к углублению в предприятие, социальному общению и повседневным вопросам.
В этом же меморандуме можно обобщить и, по возможности, визуализировать приемы и методы передачи знаний. Например, традиционный способ наблюдения за работой более опытного сотрудника можно изобразить в виде 50 цветков, каждый из которых представляет собой этап углубления профессии. Вот как может выглядеть такая визуализация:
В целом в процессе обучения необходимо больше визуализации. Стажерам и действующим сотрудникам сложно усваивать информацию из объемных текстов. Не все понятно и трудно запоминается. Сотрудники быстрее и точнее понимают, что им нужно, если в лабораториях и офисах разместить плакаты с наглядными изображениями. Это могут быть плакаты с алгоритмами включения, выключения или расположения оборудования. Или маркетинговые карточки, на которых в виде картинок изображены упаковки или их продукция. С такими полезными головоломками практически невозможно ошибиться или дать сбой. В результате сотрудники испытывают большее чувство ответственности и удовлетворения от своей работы и работы в команде.
Образовательный портал и корпоративный портал также могут стать инструментами для передачи знаний. Вы можете централизовать вводные и развивающие курсы по промышленной гигиене и интеграции, технике безопасности, инструкции, важные книги для лекторов, производственные документы, технологические карты и маркетинг. Например, на производстве организуйте специальную мастер-комнату с папками, куда копируются все документы, необходимые для конкретной лаборатории.
Последствия организации процесса передачи знаний
Отлаженная и простая в эксплуатации система передачи знаний избавляет персонал от многих проблем и помогает наладить сотрудничество внутри группы. В частности, значительно повышается осознанность и ответственность работников на рабочем месте, исчезает необходимость скрывать проблемы. Проблемные ситуации — это повод обновить эту память или память рабочего алгоритма и при необходимости изменить последовательность действий, чтобы подобные случаи больше не повторялись. Само обучение становится осознанной потребностью, а не обязательным занятием. Подразделения могут предъявлять самостоятельные требования к тематической программе.
Конечно, сотрудники всегда должны участвовать в процессе обучения и непосредственного руководства с помощью материальных и нематериальных стимулов. К ним относятся повышение зарплаты и последствия. Люди должны понимать, что передача знаний — это этап профессионального развития, влияющий на карьерный рост будущих карьеристов и помогающий им взять на вооружение рекламные таланты.
Хедхантер.
Опыт мастера: как нести знания и опыт — как создать сильную группу отраслевых экспертов