Математическое моделирование используется при принятии бизнес-решений на основе обширной числовой информации, которая легко поддается стандартизации. Широкое использование математического моделирования позволяет количественно описывать проблемы и находить оптимальные варианты их решения.
Основными этапами оптимизации принятия управленческих решений с помощью математических методов являются.
Методы экспертных оценок используются в тех случаях, когда проблема не может быть полностью или частично стандартизирована и не может быть решена математическими методами.
Метод экспертных оценок — это метод, при котором человек, обладающий специальными знаниями и опытом, изучает сложную и специфическую проблему на этапе принятия управленческих решений и делает выводы, заключения, рекомендации и оценки. Экспертное заключение оформляется в виде документа, фиксирующего ход исследования и его результаты. Во введении указывается, кто, где, когда и в связи с чем организует и проводит исследование. Далее фиксируется предмет экспертизы, указываются методы, использованные в исследовании, и данные, полученные в результате исследования. Последняя часть содержит выводы, рекомендации и практические меры, предложенные экспертом.
Наиболее эффективное применение методов экспертных оценок — анализ сложных процессов с преимущественно качественными характеристиками, прогнозирование тенденций развития торговых систем и оценка альтернативных решений.
Метод бури идей используется, когда информации о проблеме, требующей решения, мало, а сроки ее решения близки. В этом случае вызываются эксперты, имеющие отношение к проблеме, и просят их принять участие в обязательном обсуждении решения. При этом неукоснительно соблюдаются следующие правила
Обычно этот метод позволяет быстро и правильно решить вопросы.
Одним из вариантов метода рейдерского захвата идеи является мнение судей. Суть этого метода заключается в том, что в обсуждении вопросов, которые взаимодействуют друг с другом, участвуют эксперты из разных сфер деятельности. Например, в принятии решений о распространении новых продуктов участвуют директора из производственного, коммерческого и экономического секторов. Этот метод способствует появлению новых идей и альтернатив.
Одним из методов оптимизации управленческих решений в условиях рыночной конкуренции является использование методов, применяемых в теории игр. Ее суть заключается в моделировании влияния того или иного решения на конкурентов. Например, с помощью теории игр, если руководство коммерческого предприятия приходит к выводу, что оно не поступит так же, если цена на товар возрастет, целесообразно отказаться от решения о повышении цен. В условиях конкуренции это не является недостатком.
Способы оптимизации управленческих решений могут дополнять друг друга, а могут быть интегрированы в разработку ключевых управленческих решений.
Выбор методов оптимизации управленческих решений зависит в первую очередь от информационного обеспечения администрации.
Во многих японских компаниях в той или иной степени используется система принятия решений Ringisei, которая обеспечивает глубокое исследование и координацию принятия решений.
Классический процесс «Ringgisei» предполагает многократное утверждение решений на разных уровнях управления, начиная с рядового сотрудника (один из которых отвечает за принятие предварительных решений) и заканчивая высшим руководителем, через которого он проходит. Все этапы утверждения. Согласования включают в себя консультации на уровне сотрудников разных отделов (их проводят менеджеры по подготовке проекта решения), на уровне руководителей), а затем альтернативные и адресные или руководители отделов — исполнители из числа высших руководителей. К концу движения документ-план подписывается личными печатями десятков руководителей отделов разного уровня. Если в процессе подготовки решения на том или ином уровне возникают разногласия, проводится консультационное совещание руководителей соответствующих уровней, в ходе которого формируется согласованная позиция. Такая практика принятия решений — производство достаточно сложное и трудоемкое, но в большинстве японских компаний процесс принятия решений замедлен — просчитывает и облегчает процесс «рингисэй», который обеспечивает координацию действий на этапе принятия решения и последующей реализации.
Система обладает безусловными преимуществами. Однако нет и конкретных недостатков. Считается, что этот процесс должен обеспечивать приток новых идей и свободу мнений при обсуждении решений. Однако это не всегда так. Иногда в условиях жесткой иерархии и уважения к начальству подобные процессы сводятся к попыткам подчиненных предугадать мнение директоров, а не к продвижению независимых взглядов. Таким образом, система Ringgisei часто оказывается сложной, отнимающей много времени у руководителей и сотрудников разных уровней, согласующих свои действия, и не всегда являющейся полезным механизмом.
Таким образом, сфера влияния метода принятия решений «Рингисей» постепенно сокращается. Это обусловлено рядом причин, в том числе широким использованием в японских компаниях методов планирования и бюджетирования (что избавило их от необходимости принимать решения по многим вопросам традиционными методами). Масштабы этих изменений весьма ощутимы, поскольку 83 % японских компаний, по их словам, используют долгосрочное планирование. В 63 % японских компаний полномочия людей по принятию решений были усилены, что вновь сократило возможности для «рингисеев». В 4 % японских компаний система «Рингисэй» устарела до 1974 года.
Оптимизация рабочих процессов для достижения совокупных результатов
Если бы в 2023 году работу в области программирования и информатики можно было описать одним словом, то этим словом было бы «эффективный». Технологические компании, от Meta и Google до стартапов и новых предприятий, отказались от подхода «рост любой ценой» и задумались о том, как добиться максимальной отдачи от своих команд. Этот фокус на эффективности обычно преподносится как способ достижения одной из двух корпоративных целей.
Устойчивое и стабильное повышение эффективности происходит за счет инструментов, процессов и моделей поведения, которые ежедневно влияют на деятельность всей группы. Они приходят самостоятельно, без осознания того, что работа будет более эффективной. Эти улучшения эффективности — ежедневные привычки. Как пишут авторы книги Landmark Landmark, ключ к приобретению привычки, которая может изменить жизнь, — это эффективное закрепление ее и дублирование других желаемых моделей поведения.
То же правило применимо и к эффективной работе в технических группах. По мере того как команды внедряют улучшения, они добавляют следующую привычку, которая приносит плоды и повышает эффективность, в результате чего достигается кумулятивная эффективность и высочайшая производительность.
Первый компонент кумулятивной эффективности: фактическая видимость эффективности и ориентиры для «хорошей» работы
Хороший способ понять первый элемент кумулятивного эффекта — провести аналогию с другой часто обсуждаемой целью — снижением веса. Если вы спросите диетолога, какая диета наиболее эффективна, ответ, скорее всего, будет таким: все диеты эффективны.
Диетологи объясняют, что большинство диет могут помочь людям сбросить вес. Причина этого в том, что они позволяют людям осознанно следить за тем, что они едят, и понимать, сколько пищи необходимо их организму (особенно если концепция учитывает их индивидуальные особенности). Зная количество потребляемых калорий и руководствуясь рекомендациями по здоровому питанию, человек может естественным образом приблизиться к здоровому весу.
Этот принцип применим и к продуктивности команд разработчиков. Уже доказано, что эффективность естественным образом повышается, когда у руководителей команд и разработчиков есть
Чтобы понять, насколько сильно этот фактор влияет на общую производительность, LinearB опросила более 2 000 команд разработчиков до и после внедрения доступных метрик и связанных с ними контрольных показателей, и сравнила уровни производительности за несколько месяцев.
Полученные данные оказались даже лучше, чем мы ожидали. Команды, перешедшие на эту платформу, показали следующие результаты
Второй элемент общей эффективности: обработка запросов и автоматизация проверки кода
Специалисты по обработке данных LinearB провели детальный анализ рабочих процессов в тысячах технических команд и сделали ряд дополнительных выводов о недостатках организации в отрасли.
Наименее оптимизированная часть процесса разработки была выявлена во время написания и разработки кода. Запросы на перевод или слияние и связанные с ними процедуры проверки кода являются основными препятствиями для разработки и оказались более серьезными, чем все остальные.
Запросы на выбытие и проверки кода сами по себе создают трения. Требуется координация между членами нескольких групп, которая обычно происходит асинхронно, и может потребоваться несколько циклов обратной связи, прежде чем код сольется с отраслью более высокого уровня. В результате возникают некоторые базовые события, которые могут быть известны.
— Вы не сделали так, чтобы мой pull request работал! — И вы не уложились в оговоренное время!
Выявив проблему и ее истоки, разработчики начали подбирать технику автоматизации для ее решения. Был выпущен инструмент под названием GitStream, призванный упорядочить рабочий процесс между кодом и кодом разработки.
С помощью GitStream разработчики могут автоматически.
Дальнейшее увеличение прибыли после перехода на GitStream было представлено следующими цифрами.
Третий компонент кумулятивной эффективности: усиление и защита фокуса разработчиков
Часто есть момент, который не понимают только в техническом секторе (а иногда и внутри него). К разработчикам следует относиться как к полноценным работникам умственного труда. Другими словами, им нужно давать время на поиск решений, обдумывание проблем и творческий подход. Разработчики — это творческие, креативные работники, а не конвейерные роботы, которые могут обеспечить производительность одним нажатием кнопки.
Продуктивный день разработчика — весь день перед вами! Время выполнить работу. (0/5 выполненной работы) — У вас встреча через 15 минут. — Бегите отсюда! Для этого нет времени. — Ладно, все решено, пора возвращаться… — Есть ли сегодня время для тет-а-тет? — Есть ли сегодня время для быстрого звонка? — Эй, не могли бы вы помочь мне с быстрой просьбой? — Общее собрание будет прервано сегодня в 12.30. — Веселье сегодня в 15:00, присутствие обязательно! (Выполнено: 0/5 заданий)
Поэтому, помимо визуального измерения и автоматизации потока задач, техническим специалистам необходимо предоставлять разработчикам длительные периоды времени для создания кода без кода.
Два принципиально важных события, которые помогают понять, насколько важно поддерживать время сосредоточения разработчиков, выглядят следующим образом.
Некоторые проверенные способы, с помощью которых технологические лидеры могут максимизировать концентрацию для своих команд, включают
Как эффективно принимать решения
Егор Кривошея, доцент и руководитель лаборатории блокчейна школы «Сколково», рассказывает, какие когнитивные искажения мешают принимать решения и какие алгоритмы могут помочь их устранить.
Стратегии принятия решений
Оптимальный выбор стратегии при принятии решения основан на сравнении трех ситуаций — самоощущения в прошлом и в будущем. Эти ситуации можно выделить с помощью трех вопросов.
— Где вы были несколько месяцев назад?
— Где бы вы хотели оказаться в долгосрочной перспективе?
Ответы на эти вопросы помогают составить конкретный план действий, к которому относится Messenger Wechat, как это сделала компания Tencent. При запуске этого продукта компании предстояло сделать непростой выбор. Продолжать инвестировать в существующий продукт QQ. Это похоже на сегодняшний WeChat для компьютеров или инвестировать в новый. Представители Tencent некоторое время сравнивали QQ, рассуждали о том, что будет с продуктом и технологической индустрией в ближайшем будущем, и поняли, что нужно сосредоточиться на мобильных устройствах. В результате WeChat сегодня является одним из крупнейших мессенджеров в мире. Решения — алгоритмы
Однако во многих случаях первоначальный анализ ситуации может оказаться не совсем верным, и люди могут отклониться от намеченной стратегии. Изменение плана происходит, когда не выполняются семь основных шагов алгоритма принятия решения
Помимо алгоритма принятия решения, для оценки эффективности выбора можно использовать шесть критериев
1. непрерывное обучение: обработка эпюры, размышления и выводы о том, как можно решить проблему разными способами.
2. изучение различных точек зрения: постановка вопросов и понимание того, как к одной и той же проблеме подходят по-разному
3. фиксирование опыта решений других людей: сравнение преимуществ и недостатков в текущих ситуациях, а также в аналогичных ситуациях в нашем собственном окружении.
4. преобразование процесса: изменение привычной схемы и принятие других решений.
5. исследование различных вариантов: анализ всех возможных вариантов, приводящий к принятию лучших решений.
6. содержание: понимание того, в каких рамках складываются условия, требующие выбора.
Если вышеперечисленные критерии не соблюдены, возникают две экстремальные ситуации принятия решений. Первая предполагает несколько различных действий, вторая — паралич выбора. При этом действии есть варианты, из которых практически невозможно выбрать. Кроме того, существует еще несколько очевидных когнитивных искажений, которые мешают принятию важных решений.
Ловушки.
Сегодня признано около 200 различных когнитивных искажений. В менеджменте к наиболее важным из них относятся.
Анализ подобных искажений может помочь повысить эффективность принятия решений. Самое главное, о чем нужно помнить, делая любой выбор, — это как справиться с ситуацией.
Способы повышения эффективности принятия решений
Все стили принятия решений можно разделить на две группы. Первая группа касается количества решений. Вторая группа связана с количеством используемой информации (минимально достаточное или максимально возможное). Кроме того, необходимо рассмотреть доминирующие стили принятия решений и знать их преимущества и недостатки. Первый стиль действий — решительный, когда перед вами стоит выбор. Это означает использование небольшого количества фактов и поиск одного ответа с минимальными усилиями. Преимущества этого стиля — быстрота, практичность, краткость, надежность и ясность. Недостаток — игнорирование важных фактов и других мнений. Человек не всегда понимает суть решаемой им проблемы, имеет мало вариантов и действует очень быстро.
Чтобы повысить эффективность, нужно сначала сделать паузу перед принятием окончательного решения. Затем чаще советоваться с другими и искать несколько вариантов достижения результата. Здесь хорошо работает дерево решений или презентация с анализом всех способов достижения результата.
Второй стиль — иерархический. Его представители используют максимальное количество информации для поиска решения. К преимуществам этого стиля можно отнести аналитический подход к анализу данных, изучение долгосрочных последствий и стратегических рисков. Возможные недостатки — слишком долгое и пристальное внимание к принятию решений.
Чтобы облегчить принятие решений, важно снизить степень ответственности, помнить, что ни одно решение не является бесповоротным и все может пойти не так. Сотрудники и другие люди могут помочь в этом. Их точка зрения позволяет увидеть ситуацию под противоположным углом.
Еще один стиль — гибкость. Для гибкого человека лучшее решение — адаптивное. Он ценит скорость и всегда старается найти экстренные варианты. Преимущества гибкости — быстрота принятия решений, наличие множества вариантов и отсутствие страха совершить ошибку. Однако представителей этого стиля нельзя назвать стабильными и оптимистичными. Они идут на неоправданный риск, принимают поспешные решения и могут часто передумывать.
Главный совет — делать паузу перед принятием решения. Также важно использовать инструменты оценки рисков, расставлять приоритеты, выбирать альтернативы и разрабатывать критерии оценки событий.
Последний стиль — объединяющий. Чтобы «объединить» людей, важно, чтобы все были вовлечены в процесс выбора и чтобы был достигнут консенсус. Преимущества этого стиля — открытость идеям и различным точкам зрения, терпение и способность обобщать различную противоречивую информацию. В то же время «перфекционисты» боятся обидеть других, склонны перекладывать вину и предлагать слишком много вариантов.
Выбор решений и понимание того, кому лучше поручать те или иные задачи, может помочь сделать работу более эффективной.
Кому лучше всего поручить то или иное задание? Также важно помнить, что иногда необходимо упростить процесс принятия решений и полагаться на собственный анализ и интуицию.
Поэтому при принятии решений важно учитывать семь ключевых шагов, помнить о различных когнитивных ловушках и знать плюсы и минусы каждого стиля принятия решений. Без этих знаний быстрое и эффективное принятие решений становится все сложнее.
Если вы хотите научиться принимать решения быстрее и эффективнее и развить навыки, необходимые для управления завтрашним днем, запишитесь на программу MBA в СКОЛКОВО. Подробнее читайте по ссылке.
Статью подготовила Виктория Массан