Есть три ключевых характеристики, которые описывают эффективную группу. Первая функция — количество участников. Без дополнительных объяснений ясно, что количество членов группы должно соответствовать административным правилам. Согласно оценке правил управления, менеджеры могут эффективно управлять группами из 15 и более человек, если выполняемые ими функции схожи.
Однако чем более по-разному структурированы обязанности исполнителей, тем меньше должно быть сотрудников. И здесь возникает закономерный вопрос — если вам нужна высокоэффективная команда, то сколько человек в ней должно быть? Ответ может быть неоднозначным. В некоторых группах очень мало участников, и они не могут решать поставленные перед ними задачи, если проекты очень большие.
В противном случае чрезмерное количество сотрудников, которые обязаны общаться в соответствии с принципами эффективной командной работы, затрудняет выполнение их личных обязанностей и снижает производительность. Поэтому, исходя из сроков, установленных директором, необходимо найти оптимальное количество сотрудников, которые станут членами команды и будут сотрудничать с ними для достижения желаемого результата.
Согласно цифрам Данбара, эффективно общаться можно с достаточно большим количеством людей, но по собственной модели Р. Данбара — лучший друг и родительский родственник (около пяти человек) — необходимо учитывать определенные расслоения. Чаще с ними. Компаньоны и знакомые (около 15 человек) — общение с ними происходит реже, чем с друзьями, но они все равно очень близки.
Общение с дальними родственниками, коллегами и товарищами (около 50 человек) происходит регулярно в определенных социальных ситуациях (на работе или во время семейного отдыха) — активные социальные сети (около 150 человек) — в зависимости от ситуации взаимодействия, узкого общения почти не бывает — встречи запоминаются Люди, которые помнят (около 500 человек) — Общение происходило в прошлом.
Исходя из представленной модели, поддерживать эффективную коммуникацию можно только с менее чем 200 людьми, при этом следует обращать внимание на степень интимности общения. Как видим, Р. Данбар сам ввел третью категорию для своих коллег и отнес к ней довольно много участников. Распространив это исследование на управленческую деятельность и создание групп, мы видим, что в целом один человек может хорошо справляться с количеством не менее 50 и более человек при условии регулярного и достаточно активного общения.
Однако если попытаться применить это на практике, то можно с уверенностью сказать, что 50 человек в группе подходят только для групп, в которых участники играют одну и ту же роль. И это согласуется с идеей принципа управляемости. Он был разработан компанией W. L. Gore and Associates в промышленном секторе. Gore and Associates ограничивает количество сотрудников в своих офисах числом Данбара. Как только число сотрудников в офисе превышает 150 человек, фирма открывает новый офис.
Однако, поскольку эффективная команда — это команда, в которой общение должно быть прозрачным, четким и максимально быстрым, можно сделать вывод, что количество сотрудников, необходимых для эффективной команды (если не рассматривать всю компанию как команду), составляет Оно просто огромно.
Дж. Безос, основатель Amazon, самого известного в мире интернет-магазина и покорителя розничной торговли и пространства, говорил, что количество членов команды должно быть размером с две пиццы. Правило двух пицц». По его собственным словам, количество общения между членами команды не может быть увеличено, потому что общение становится затруднительным.
Важно понимать, что «правило двух пицц» оптимально работает только для автономных команд, а более медленный темп общения может значительно ухудшить результаты. В заключение следует отметить, что количество людей в команде, нацеленной на быстрый результат и ускорение процессов, не должно превышать 10 человек.
Однако это правило не распространяется на организации, решающие крупные задачи. Как уже говорилось, малое количество членов команды не сможет справиться с задачей и достичь поставленных целей. Для крупных организаций имеет смысл использовать такое количество демпферов, которое позволит обеспечить необходимую децентрализацию и при этом удовлетворить требования правила управляемости.
Размер команды и роли ее членов
Численность группы. Теоретики менеджмента уделяют большое внимание исследованиям этого вопроса. По мнению некоторых исследователей, идеальная команда должна состоять из трех-девяти человек. Другие зарубежные исследователи считают, что оптимальное количество человек в группе — пять. С увеличением размера группы усложняется коммуникация между ее членами, становится труднее достичь согласия по вопросам, связанным с деятельностью группы и достижением ее целей. С увеличением размера группы также возрастает тенденция к неформальному разделению группы на подгруппы, могут возникать различные цели и усиливаться конфликты внутри группы.
Композиция. Синтез здесь означает степень сходства личностей, мышления и подхода к решению проблем. Важной причиной вынесения проблемы на обсуждение группы является использование различных точек зрения для поиска наилучшего решения. Поэтому рекомендуется, чтобы группа состояла из людей с разными взглядами. Это более эффективно, чем если члены группы имеют схожие взгляды.
Групповые нормы. Установлено, что групповые нормы оказывают сильное влияние на индивидуальное поведение и направление группы, то есть на то, достигает ли она целей организации или выступает против них. Нормы оказывают очень сильное влияние, потому что они призваны сообщить членам группы, какого поведения и результатов работы от них ожидают, и только когда поведение соответствует этим нормам, можно ожидать, что каждый человек будет принадлежать к группе, получать от нее признание и поддержку. Она.
Сплоченность. Это мера привлекательности для членов команды между членами команды и групп. У высокочувствительных команд, как правило, меньше и менее серьезные проблемы с коммуникацией, чем у других групп. В таких группах меньше недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия, а производительность труда и качество принятия решений выше. Однако, когда цели бизнеса и особенно слаженных команд не совпадают, это негативно сказывается на бизнесе в целом. Негативным следствием высокой слаженности является единодушие в команде.
Групповое единодушие. Склонность подавлять свои взгляды на то или иное явление, чтобы не мешать сплоченности команды. Члены группы считают, что разногласия подрывают их чувство принадлежности к группе, поэтому разногласий следует избегать. В атмосфере группового консенсуса главная обязанность человека — поддерживать общую позицию при обсуждении темы, даже если он придерживается иных убеждений. В результате решения, принимаемые такими группами, не всегда эффективны. Команда старается принимать средние решения, которые никому не вредят.
Конфликтное поведение. Ранее мы уже говорили о том, что измерение взглядов обычно приводит к созданию более эффективных групп. Однако это также увеличивает потенциал для конфликтов. Позитивный обмен мнениями полезен, но может привести к разногласиям и другим неопределенным событиям в группе, что всегда вредно. Причины конфликтов и способы их преодоления обсуждались ранее.
Статус членов команды. Положение человека в организации или группе может определяться множеством факторов, включая древность рабочей иерархии, должность, образование, социальные таланты, информированность и накопленный опыт. Эти факторы могут способствовать возвышению и понижению позиций в соответствии с групповыми ценностями и правилами. Члены группы с достаточным престижем оказывают большее влияние на командные решения, чем члены менее престижных команд.
Роль членов команды. Важным фактором, определяющим эффективность группы, является поведение каждого ее члена.
Отдельные члены команды выполняют две роли: функциональную и командную. Функциональные роли связаны непосредственно с должностными обязанностями и включают в себя навыки и компетенции, технические знания и опыт. Командные роли отражают то, как команда выполняет свою работу, и охватывают вклад в работу команды и отношения между ее членами. Чтобы группа функционировала эффективно, ее члены должны вносить свой вклад в достижение целей и социальное взаимодействие. Задачные роли распределяются таким образом, чтобы можно было выбирать и выполнять групповые задачи. Вспомогательные роли включают действия, которые способствуют поддержанию и обеспечению жизнедеятельности группы 1.
Поэтому подбор конкретных людей для работы — одна из самых сложных задач для менеджера.
Одна из главных задач менеджера — удержать членов команды на пути, который ведет к достижению общих целей. Поэтому личная приверженность членов команды может быть ограничена политикой организации в отношении доступа к информации и системой вознаграждения. У каждой команды есть миссия (сверхцель), для достижения которой сотрудники должны объединиться.
Люди не рождаются с убеждением, что они должны отдать свою жизнь на алтарь бизнеса. Хорошие лидеры завоевывают уважение людей и превращают группу людей в коллектив, занимающийся совместным производством.
Здесь противоречат друг другу две вещи. С одной стороны, люди хотят ощущать себя частью группы и чувствовать себя в безопасности, но с другой — они хотят сохранить свою индивидуальность и отличаться от других.
Каждый член хорошей команды несет личную ответственность за создание атмосферы, в которой потенциал команды может расцвести. Важным элементом здесь является так называемый поддерживающий рост, который происходит, когда
Конкуренция, основанная на нездоровых амбициях, может препятствовать сплочению коллектива.
Конкуренция и само соперничество — естественное явление. Амбициозные работники стремятся к вниманию, продвижению по службе и карьерному росту. Однако конкуренция часто сопровождается завистью, недовольством и интригами. Когда сотрудники соревнуются в одиночку, а не в команде, это может негативно сказаться на бизнесе.
Следует обратить внимание на следующие симптомы нездоровой конкуренции.
См. также Карякин Л.М. Работа в команде: основы теории и практики. -Иваново, 2003. 38.
Формированию группы способствует присутствие членов команды, которые слышат, чувствуют и ощущают общие ценности и интересы и проявляют готовность поддержать других. Следите за тем, чтобы в группе не доминировали конфликты и не формировались постоянные вторжения, неприличные высказывания, негативные презумпции чужих идей и т. д.
Рекрутинговые организации в Крыму
Создание команды — серьезный процесс, требующий высоких управленческих навыков. Он требует не только наличия правильно подобранных и высококвалифицированных специалистов, но и сотрудничества этих специалистов как единой группы.
Основные правила создания группы включают
1. Создать команду для своевременного и эффективного решения проблемы. 2.
2. оптимальное количество участников и членов группы. 3.
3. точное позиционирование каждого участника, его конкретная должность и его конкретная роль в команде.
4. состав и развитие групповых навыков как основы для реализации системы управления группой. К ним можно отнести следующие навыки.
— Совпадение, пересечение общей цели группы с индивидуальными целями участников,
— Принятие каждым членом команды личной ответственности за результаты командной работы и свой вклад в достижение общей цели,
— возможность или лидерство в рамках поставленной задачи, способность менять собственный стиль поведения в зависимости от особенностей выполнения задания,
— Конструктивное взаимодействие между членами команды и самоменеджмент,
— отказ от единоличных решений и координация действий с членами команды.
5. формирование командного духа, то есть совокупности специфических психологических явлений, характеризующих неформальные отношения членов команды с коллегами и компанией. Развитие командного духа — это комплекс конкретных мер, направленных на повышение чувства сплоченности и формирование устойчивого «мы», развитие доверия между членами группы. Стимулы, такие как общие мероприятия,
— механическое поведение в отношении выбора структуры команды, функционального распределения и распределения ролей между участниками:
— Эффективное и оптимальное использование наиболее сильных сторон членов команды,
— Эффективное и оптимальное использование наиболее сильных сторон членства в команде, распределение и понимание групповых ролей для оптимального достижения результатов,
— Формирование новых структур в случае слияний, поглощений и реструктуризации компании,
— Создание дружественной рабочей атмосферы при формировании групп,
— создание горизонтальных связей внутри группы и компании.
Законы, влияющие на развитие групп
Исходя из опыта формирования групп, можно сделать выводы о правовых факторах, которые в наибольшей степени влияют на формирование и развитие групп
1. группа лучше всего подходит, если ее численность не превышает 10 человек
2. члены группы четко выразили желание работать в этом коллективе. 3.
3. члены группы работают над проектом с самого начала и до достижения требуемых результатов.
4. члены группы являются частью организационной культуры, которая поощряет сотрудничество и доверие
5. члены группы представлены непосредственно руководителю проекта
6. в команде есть специалисты по всем необходимым дисциплинам
7. проекты — это интересные задачи, которые все хотят выполнить
8. доступная коммуникация — члены группы работают в одном месте, поэтому они могут легко обсуждать все вопросы, связанные с достижением целей.
На практике не всегда удается выполнить все эти требования. Например, для выполнения предложенной задачи может потребоваться более 10 экспертов, которые будут работать не покладая рук, чтобы выполнить ее в определенные сроки. Проект может представлять собой сложную систему, состоящую из множества взаимодействий. Чтобы оптимизировать использование ресурсов, членам команды может быть поручено работать над проектом только в течение части рабочего дня и/или эксперты могут приходить и уходить из команды в зависимости от своих потребностей. Постоянная основа. Члены группы часто относятся к разным руководителям отделов, и руководитель команды может не участвовать в оценке работы членов команды или влиять на их мотивацию. Трудно проявлять интерес к членам команды из-за их повседневной работы. Рабочие места членов команды часто разбросаны по разным офисам, где они выполняют свои обычные функциональные обязанности. Важно, чтобы члены команды и группы понимали потенциальные ограничения ситуации. И многое другое. Важно помнить, что сильные команды начинаются с хороших людей, которые доверяют друг другу и имеют общие цели. Это основа успешной работы каждой команды.
В командной работе важен баланс интересов. Где «я» важнее, чем «я», где гибкость важнее, чем структура, где командная работа важнее, чем иерархия. Лидер команды обязан учитывать эти аспекты и поддерживать оптимальный баланс.
Опыт формирования эффективных групп позволяет сформулировать пять основных принципов
1. группы «кристаллизуются» естественным образом вокруг лидера, признанного всеми участниками.
Лидер не может искусственно создать бизнес-команду, поэтому он должен способствовать оптимальной организации уже имеющейся команды. Если группа искусственно создана для кого-то другого, она быстро распадется, так как существует множество неизвестных человеческих переменных, и предугадать их все невозможно. Каждый лидер создает управляемую команду!
2. когда группа создается по компетенции, компетенция будущего лидера проявляется в личных проблемах, которые могут потребовать психологической бизнес-коррекции.
3. когда формальные и неформальные лидеры работают вместе — достигается реальная цель расширения бизнеса.
4. новым членам группы необходимо пройти этапы принятия и адаптации естественным или искусственным путем (тренинг формирования группы).
5. Замена членов управленческой команды — это процесс поиска коллег, а не искусственный процесс выбора только одного эксперта.
В командной работе важен баланс интересов. Где «я» важнее, чем «я», где гибкость важнее, чем структура, где сотрудничество важнее, чем иерархия.
Создание эффективных групп: принципы и этапы
Почему? Формирование эффективных групп — ключ к успешному ведению бизнеса. Однако не стоит полагать, что группа людей может добиться высоких результатов. Эффективные команды — это результат долгой и мучительной работы администрации.
Как; найти специалистов для достижения успеха недостаточно. Необходимо понимание обязанностей и целей, интересов, сплоченность, согласованность и общие ценности. Мотивационный и эмоциональный фон группы играет важную роль, но основой эффективной группы опять же является желание ее членов работать на результат.
Характеристики эффективных групп
Профессиональные группы характеризуются способностью эффективно работать, преодолевать препятствия и достигать поставленных целей. Обсудите, какие черты и свойства способствуют успешной работе.
Как создать командную группу
При организации программы создания команд, от создания команд в классе или на канате до создания групповых игр, обязательно возникают вопросы о количестве участников программы создания групп, методах формирования и количестве групп (или скорее участников), которые посещают тренинги по созданию групп или корпоративные мероприятия с компонентом создания команды.
Важное замечание! Если в вашей компании работает более 12-20 сотрудников, программы группового развития не могут быть «все вместе». Понятие «команда», «малая группа» или «коллектив» является основой для реализации программ развития коллектива, так как эти ограничения связаны с особенностями группового поведения — командной динамикой. Кроме того, состав и количество групп, сформированных в начале тренинга командной работы, не должны меняться до конца обучения. Коммуникация и квалификация участников.
Общее количество групп в образовательном тренинге зависит от сложности и содержания образовательной программы, ее материально-технической базы и количества профессиональных сотрудников со стороны организаторов обучения.
Как правило, размер команд (малых групп, коллективов), участвующих в тимбилдинге — 8-15 человек, в некоторых случаях до 20 человек. Чем длиннее команда, тем сложнее и продолжительнее взаимодействие с участниками команды, тем больше специализация тренера и тем проще группа (задача). Командные тренинги также неэффективны, если в группе менее шести участников.
В большинстве тренингов по командообразованию оптимальным размером группы считается 12 человек. Это объясняется тем, что 12 участников могут легко участвовать в упражнениях и заданиях на командообразование. 6 человек.
В описании нашей базовой программы командообразования обязательно указывается оптимальное количество участников в группе.
Создание команды — как присоединиться к группе
В зависимости от целей мероприятия и программы тимбилдинга мы предлагаем различные способы объединения участников в группы (малые группы, группы).
Состав группы определяется заранее
Состав группы формируется по списку, составленному заказчиком. Состав команды формируется в соответствии со спецификой бизнес-процесса, другими целями и задачами заказчика и исходя из коммуникативных обязательств.
Добровольное разделение на группы, с целью максимального «вовлечения» участников тимбилдинга и разбиения сформировавшихся групп друзей и коллег.
Используется, когда важно обеспечить максимальное общение и знакомство между аудиториями. Часто используется при организации крупных корпоративных мероприятий с элементом тимбилдинга, либо когда клиенты не готовы или не готовы формировать сознательную команду для участия в тренинге по тимбилдингу.
Спонтанное разделение участников на группы по их выбору.
Этот способ разделения на группы наиболее комфортен для участников, но менее эффективен для развития коммуникации внутри группы. В основном используется при формировании игровых групп во время крупных корпоративных мероприятий.
Социометрический метод формирования групп.
Координатор обучения группы обычно выбирает наиболее активных участников и предлагает каждому сформировать группу определенного размера. При этом не обязательно, чтобы этот участник стал лидером (руководителем) группы в дальнейшем ходе программы.
Группы делятся на группы с четко определенными требованиями и ограничениями.
Состав групп, сформированных таким образом, должен соответствовать определенным условиям и ограничениям. Например, в каждой группе должно быть не менее трех девушек, не менее двух представителей казначея, один человек с музыкальным слухом и т. д. — В зависимости от особенностей программы создания команды. Этот метод создания команд часто используется в программах по созданию спортивных команд, приключенческих и творческих команд, когда необходимо создать сбалансированную команду.
Команды повторяют структуру бизнес-подразделения заказчика.
Данный подход используется в тех случаях, когда оперативное взаимодействие между участниками различных групп является второстепенным, а межведомственное общение полностью структурировано или незначительно (например, это независимые проектные группы), численность каждой секции, участвующей в образовательной группе, составляет от 8. 10-12-20 человек. Учитывая вышеприведенное описание, такой способ построения групп очень эффективен, так как изолирует их от подразделений и дает им возможность почувствовать себя группой. Однако на практике этот метод используется редко.