Владелец или руководитель отдает распоряжение, а сотрудники выполняют его без обсуждения. В этом случае ответственность за все последствия несет тот, кто принял решение. Может поставить под угрозу репутацию, бизнес, например, положение в компании.
Совет директоров или старшие директора прислушиваются к предложениям заинтересованных лиц, то есть тех, кто заинтересован в развитии проекта. Они принимают участие в обсуждениях. Это означает, что менеджеры разделяют часть ответственности за результат со своими коллегами.
Он также основан на коллективном обсуждении, а результатом является взаимоприемлемое решение, нейтральное или удовлетворительное для всех участников. Положительный — все согласны. Отрицательно — обсуждение может затянуться надолго, поскольку необходимо услышать голос каждого.
Решение, принятое на основе согласия
Участники вовлечены в обсуждение и заинтересованы в результате. В результате принимается решение, которое удовлетворяет всех.
Выбор типа управленческого решения зависит от того, как быстро нужно принять решение, каков результат и насколько важно, чтобы руководитель поддержал решение. Если вопрос второстепенный, менеджер может принять его самостоятельно. Если оно значимо, он может связаться с коллегами и привлечь их к обсуждению, поскольку оно затрагивает целый ряд сотрудников, влияя на фундаментальные показатели бизнеса.
Как вы принимаете управленческие решения
Выбор метода принятия управленческих решений зависит от того, как работают менеджеры. ● Экспертные методы. Менеджер обращается к одному или нескольким экспертам, то есть специалистам в той области, в которой необходимо принять решение. Они помогают четко сформулировать проблему, определить цели, спрогнозировать результаты и разработать сценарии и альтернативы для принятия управленческих решений. Например, кондитерская фабрика хочет выйти в новый сектор, но менеджер не знает, в каком направлении двигаться. Он приглашает специалиста-консультанта для изучения структуры и тенденций рынка и предлагает идею начать производство сувениров. ● Мозговой штурм. Подходит, когда для принятия решения необходима другая точка зрения на проблему. Менеджеры могут собрать экспертов из своего отдела или других менеджеров для обсуждения идей. Разновидностью мозгового штурма является стратегическое совещание. Например, отдел кадров стремится повысить вовлеченность сотрудников. Менеджер по персоналу собирает команду и предлагает всем высказаться. Все идеи записываются, обсуждаются, и в итоге составляется окончательный список решений, из которого коллективно выбирается лучшее. Индивидуальное принятие решений. Суть этого подхода заключается в том, что менеджеры принимают решения, основываясь на собственном опыте. Этот вариант подходит тем, кто давно управляет бизнесом и хорошо знает отрасль. Он может запрашивать отчеты из разных отделов, анализировать комментарии экспертов и изучать примеры других компаний. Однако окончательный выбор он делает, опираясь на собственные знания и интуицию.
У каждого менеджера свой подход к принятию решений. В некоторых случаях можно использовать несколько подходов одновременно, например, обсуждать с коллегами или консультироваться с внешними экспертами.
Оценка эффективности управленческих решений
В большинстве случаев менеджеры принимают решения в атмосфере неопределенности. Трудно со 100-процентной точностью предсказать, каким будет результат. Поэтому эффективность оценивается после достижения результата с помощью показателей, определенных на этапе принятия решения. Например, показатели, сравниваемые «до» и «после», включают. ● Финансовые показатели. Сколько денег компания тратит на создание и продвижение своей продукции и какой доход она приносит. Например, выручка — доход или EBITDA — разница между продажами и расходами до вычета налогов и сборов. Показатели клиентов. Они показывают, как компания решает проблемы клиентов. Например, показатели вовлеченности — переходы по ссылкам, оставление комментариев, лайки и т. д. — насколько активно люди используют продукт. Внутренние измерения. То, как компания управляет своими процессами и сотрудниками. Например, скорость принятия решений, то есть скорость принятия решений.
Метрики формируются из целей и критериев, по которым они измеряются. Например, предположим, что компания хочет увеличить свой доход. Есть много способов добиться этого, включая повышение лояльности существующих клиентов и повторные покупки, поиск новых клиентов, повышение стоимости услуг и расширение продуктового портфеля.
Вы не должны бояться принимать решения. Это не тот навык, с которым вы рождаетесь, а возможный только в процессе обучения. Анализ показателей важен для облегчения принятия решений. И хотя трудно принимать решения в одиночку, важно участвовать в командных обсуждениях, принимать критику и обращаться за советом к коллегам-менеджерам, руководителям и наставникам. Главное — не оставаться в одиночестве при принятии решений и не бояться просить о помощи.
Дайджест блогов: лучшие статьи, ежемесячно отбираемые редакцией.
Образовательные услуги оказываются АНО ДПО «Яндекс Образовательные Технологии» на основании сертификата от 24 марта 2015 года. Документы о прохождении обучения по программам дополнительного профессионального образования также будут выдаваться АНО ДПО «Яндекс Образовательные Технологии». © 2023 АНО ДПО «Яндекс Образовательные Технологии», ООО «Яндекс». Проект компании.